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La crisis financiera e inmobiliaria que se ha vivido en España desde el año 2007, las fusiones entre cajas de ahorros y las posteriores compras de entidades nacionalizadas por bancos han provocado que casi todas las entidades financieras hayan iniciado un profundo proceso de transformación de su modelo de negocio, y de sus desarrollos comerciales y de servicing. En este proceso de ajuste, la externalización supone una palanca que permite a las entidades financieras subcontratar procesos a empresas de servicios que aporten al proceso global eficiencia y calidad de servicio.
El sector financiero ahora mismo tiene por delante grandes retos que afrontar: gestionar la calidad de sus carteras de préstamos, administrar y vender los activos de su balance, mejorar la productividad de su gestión y mejorar los ratios de eficiencia de sus negocios. Para lograr estos objetivos, la mayor parte de las entidades financieras han iniciado procesos de externalización. El BCE demanda a las entidades financieras nacionalizadas una mejora en su margen de explotación, con un decrecimiento en gastos generales, reduciendo número de oficinas y de recursos. A la banca, con estos tipos bajos de dinero, le cuesta generar margen financiero y ordinario. Por eso, para las entidades financieras es cada vez más importante contar con empresas solventes, transparentes y profesionales a las que externalizar procesos de su negocio que no forman parte de su core business.
La reducción de costes operativos es una de las ventajas de la externalización de servicios, pero no la única ni la más importante. Para las entidades es fundamental subcontratar aquellos procesos que no son específicos de la actividad bancaria a empresas especializadas que pueden ofrecer un servicio más profesional y de calidad. El outsourcing también permite a las organizaciones acceder a capacidades que están fuera de su alcance salvo que asuman onerosas inversiones o la ardua prueba del aprendizaje de novedosas aplicaciones y sistemas. Todo lo que no sean decisiones de negocio/riesgo y estrategias bancarias deben dejarse a profesionales del sector servicios y permitir así al banco dedicar su tiempo a generar valor como industria financiera.
Hoy en día, disponer de un plan de negocio en el que se incluya el BPO debe ser un objetivo prioritario para los directivos, ya que la gran parte de los fracasos en proyectos de outsourcing no se debe a errores de concepto o de ejecución sino a negligencias de planificación. Mientras que los planes económico financieros, de innovación o marketing disponen de un lugar privilegiado en la organización de una compañía, son pocas las firmas que prestan la debida atención a la elaboración de planes propios y representativos de externalización. Definir los objetivos, analizar las adjudicaciones, definir los flujos de tareas y hacer casar las dos empresas es básico para que la colaboración sea fructífera.
Para disponer de una beneficiosa colaboración, resulta esencial que las empresas de outsourcing cuenten con la capacidad suficiente para implementar los nuevos procesos de manera eficiente, con la clara vocación de anticiparse a las necesidades de planificación y reingeniería que demande cada nueva situación que surja. Para que así sea, es básico que la empresa disponga no solo de profesionales multidisciplinares y altamente cualificados, sino que éstos sepan poner en marcha nuevos servicios afrontando un importante esfuerzo de inversión y disponibilidad para aplicar modelos y compartir así riesgos y beneficios. En dichos modelos el cliente fija las prioridades, el marco estratégico y ejerce el control, mientras que la empresa de outsourcing debe ser capaz de aportar el conocimiento y los modelos organizativos más flexibles.
En España existen prestigiosas empresas de prestación de servicios de procesos bancarios. Empresas que, si bien es cierto que no tenían de inicio como objetivo centrarse en este negocio, tuvieron que dar respuesta a las nuevas demandas de las entidades financieras implementando soluciones tecnológicas de información (TI) que, además de favorecer e impulsar la comunicación multicanal con los clientes, constituyeron una plataforma que otorgaba el soporte necesario de los nuevos modelos de negocio a los que se encontraban abocados. Estas compañías han sabido aunar innovación tecnológica, economías de escala, best practices y best shore para mejorar y aumentar la eficiencia y eficacia de estos procesos de transformación y mantenimiento. Además de estas empresas históricas, en el mercado aún existen organizaciones que desarrollan servicios de externalización de manera marginal, especializadas en dos o tres tareas. No disponen de capacidad de adaptación a los nuevos retos que exigen los clientes, por lo que, más pronto que tarde, tendrán que o bien dejar hueco por falta de maniobra y solidez económica o bien unirse a empresas con un mayor tamaño, credibilidad y músculo financiero.
La crisis financiera ha provocado una reducción generalizada de precios, no solo en nuestro sector sino en todos los mercados empresariales. Si bien algunos ajustes eran necesarios, estos no corresponden a los servicios de outsourcing, donde el riesgo de una bajada de los precios repercute directamente al detrimento de la calidad del servicio a prestar. Y no olvidemos que, sin calidad, el servicio de externalización pierde su esencia, todo su valor añadido.
A día de hoy, ni siquiera las entidades financieras pueden consagrar la inmutabilidad de los modelos de negocio. Más bien todo lo contrario: son las primeras, debido a su vocación innovadora, quienes están en la obligación de revisar de forma continuada su modelo de negocio y colaborar con empresas de servicio que sean capaces de evolucionar con ellas hacia una gestión más eficaz y eficiente, teniendo como bases principales la confianza y la profesionalización de la empresa externa.
Mariano Lamo, director general de Qipert
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